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Gerenciamento por Processos propõe modernização na gestão de organizações

Abandonar os métodos tradicionais na hora de gerenciar sua organização pode ser um grande desafio. Mas novas e modernas ferramentas propõem mais controle, praticidade e colaboração.

Tornou-se difundida a ideia de que as organizações devem se ajustar a um modelo de gestão que considere Processos como um dos componentes fundamentais. O crescente pensamento está relacionado, em grande parte, as disfunções e ao esgotamento que o tradicional modelo funcional-burocrático, apresentou ao longo da história.

Uma burocracia funcional, no sentido do termo definido pelo sociólogo alemão Max Webber, se caracteriza pela sistemática e coerente divisão do trabalho e pela racional repartição dos recursos, de modo a proporcionar o alcance dos fins (metas) desejados. Quase sempre esta divisão formal e racional do trabalho é orientada por normas escritas, de caráter coercitivo (quem não cumprir será punido), capazes de levar à conquista dos objetivos almejados; pela impessoalidade (a norma cria um cargo e se definem atribuições, funções, independentes dos indivíduos); e por uma estrutura vertical de autoridade e poder.

Ao longo do tempo a experiência com este modelo nos ambientes organizacionais, fez surgir inúmeras disfunções típicas, como: inflexibilidade gerencial e administrativa, baixo desempenho, comunicação ineficaz, excesso de papel ou de normas eletrônicas, conflitos entre classes profissionais, silos funcionais (cada um cuidando do seu), distanciamento do cliente entre outras.

As burocracias tradicionais já não correspondem às necessidades e desafios do mundo do conhecimento, da informação, da tecnologia, da agilidade e da simplicidade. Já se tem percebido que novos modelos, mais simples, rápidos e eficientes, voltados para o cliente e partes interessadas são fundamentais para a sobrevivência das organizações. É desta necessidade que surge o grande interesse pela Gestão Por Processos ou Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM-Business Process Management)

De acordo com o Guia BPM CBOK (2013) o Gerenciamento de Processos de Negócios é uma disciplina gerencial que pode ser vista ou analisada a partir de diferentes perspectivas. Sua principal finalidade é promover a integração entre os objetivos organizacionais e as expectativas e necessidades dos clientes. Esta integração é alcançada através da identificação, descrição, melhoria, padronização e gerenciamento dos processos de negócios.

Em outras palavras, o ponto fundamental do BPM é que os objetivos organizacionais (metas estratégicas, entrega de produtos e serviços, geração de valor) podem ser alcançados centrando o foco da gestão nos processos de negócio. Assim, como disciplina, o gerenciamento de processos de negócios não especifica ferramentas ou metodologias próprias. Propõe princípios e práticas que devem ser ajustadas conforme a natureza, o tipo e o tamanho da organização.

Numa organização com gerenciamento por processos bem consolidado, os silos funcionais tendem a desaparecer e os profissionais tendem a atuar de forma colaborativa e em equipes multidisciplinares, focadas não somente nos interesses do seu setor, mas nos resultados, no valor para os clientes e partes interessadas. A organização passa a compreender melhor as inter-relações entre os processos e o impacto sistêmico dos resultados de cada etapa no desempenho global. A comunicação melhora e os conflitos tendem a diminuir.

Mas como iniciar a implementação estratégica do BPM numa organização, independente do número de funcionários e atividades realizadas, obtendo resultados eficazes?

Antes, porém, torna-se necessário um entendimento preliminar, sem o qual nossas melhores intenções e ações no desenvolvimento do gerenciamento de processos de negócios podem se transformar em grandes decepções e ineficiências.

Abandonar a ênfase em práticas tradicionais de gerenciamento e incorporar a lógica “por processos” representa realizar MUDANÇAS! Primeiro no modo de pensar (modelo mental) e segundo, por conseguinte, no modo de fazer (padrões de trabalho).

Edgar Schean, conhecido especialista do campo da Cultura, Liderança e Mudanças Organizacionais destaca que o maior desafio nos processos de mudança transformadora é que as pessoas terão que desaprender na mesma intensidade com que terão que aprender o novo. Nisto está o desafio!

Quase sempre, quando dirigentes, gestores e líderes de mudanças decidem realizar as transformações necessárias, não levam em consideração o fato de que terão, eles próprios e as equipes, desfazerem dos modos de pensar considerados superados, ao mesmo tempo em que terão que assimilar novas maneiras de pensar e fazer. Schen aprofunda a questão destacando que nosso conhecimento e nosso aprendizado fica de certo modo embutido nas rotinas organizacionais tornando-se parte de nossa identidade (coletiva ou individual). Mudar uma rotina pode significar muitas vezes violar aspectos de nossa identidade. Daí o fenômeno da resistência a mudanças. Este autor defende que as mudanças transformadoras envolvem, por isso, em algum grau ou nível, a mudança de cultura.

Como disciplina gerencial, implantar o Gerenciamento de Processos de Negócio, não representa estritamente a adoção de fluxos ou descrição de processos. É muito mais. Significa melhorar a capacidade interna de, através dos processos de negócio, alcançar os resultados organizacionais. Isso implica em pessoas competentes (conhecimento, habilidades e atitudes), métodos produtivos organizados e eficientes e tecnologias de suporte adequadamente estabelecidas. Trata-se portanto de uma mudança sistêmica e claro, complexa.

Ao logo do século atual e passado, muito foi escrito e falado sobre mudança organizacional. As recomendações e receitas são fartíssimas. Kotter propõe oito etapas para efetivação das mudanças, que podem ser aplicadas num projeto de BPM:

  1. Estabelecimento de um senso de urgência para a mudança;
  2.  Criar uma coalização administrativa em torno da proposta;
  3. Desenvolvimento de uma visão e estratégia mobilizadoras;
  4. Investir na comunicação da visão e da mudança, sobretudo destacando os benefícios;
  5. Investir no empowerment dos funcionários para ações abrangentes;
  6. Realizar conquistar de curto prazo;
  7. Consolidar ganhos e produção de mais mudanças;
  8. Estabelecer novos métodos na cultura.

Conscientes de que as mudanças são necessárias e de que estamos aptos e certos para enfrenta-la, não devemos perder tempo. BPM pode trazer melhorias para o desempenho das organizações.

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