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PATRICIA D’ASTE
PRESIDENTE DA PROSANITAS BSC – ARGENTINA

A saúde das organizações começou, nas últimas décadas, a fazer parte das preocupações das sociedades na era do conhecimento. Não é estranho ouvir trabalhadores falando sobre temas psiquiátricos, exaustão, assédio, mobbing ou simplesmente desinteressados na posição ocupada ou nas tarefas executadas. A apatia no trabalho se tornou parte do diagnóstico de problemas de nossas empresas.

As organizações, sejam públicas ou privadas, fazem parte da vida de todos, de uma forma ou de outra, gerando satisfação ou desânimo por não assumir a responsabilidade social que recai sobre seus funcionários e a comunidade do entorno.

Muitos deles conseguiram aprender, crescer e levar uma vida saudável para todos, dentro e fora da organização. Em contrapartida, outros que não tiveram tanto sucesso, ficaram estressados, doentes ou fora de forma. Infelizmente, indo ainda mais longe, alguns conseguem adoecer ou mesmo cometer suicídio.

A sua organização está em alguma destas fases?

Então, vamos prestar atenção. Hoje, muitas organizações, que eram vistas como uma fonte de status e prazer, que investiram em crescimento e aprendizagem, tornaram-se um centro de escravidão implícita para muitos de seus proprietários e funcionários. Estas são as empresas que matam. Doente, administrativamente falando, transmitindo esta doença para aqueles que dela vivem no dia a dia.

Com o passar do tempo, as formas irresponsáveis de agir daqueles que levam adiante a organização se degeneram, de modo que arruínam todo esforço de seus profissionais em trazer inovações que beneficiem a todos. Nem mesmo os novos talentos na organização serão capazes de mudar isso. O problema está instalado na cultura organizacional por permitir que o erro persista ao longo do tempo.

Esse problema provoca um sentimento de estagnação, matando qualquer proposta de melhoria e, em muitas vezes, também para aqueles que ousam pensar em mudança. O medo da mudança não é gerado, como geralmente ouvimos, na equipe subordinada, mas nas média e alta gerências que ocultam seus medos com discursos ambíguos.



O medo da mudança não é gerado, como geralmente ouvimos, na equipe subordinada, mas nas média e alta gerências que ocultam seus medos com discursos ambíguos



Nas organizações doentes, com o passar dos anos, os sonhos e as expectativas dos colaboradores vão diminuindo, dada a constante desmotivação que recebem implicitamente, diante de longas jornadas, da pressão de produzir mais em um ambiente caótico, de resolver apenas o dia a dia e de descartar o crescimento futuro em troca de um presente seguro.

O trabalho em equipe se torna um elemento cada vez mais circunscrito dos círculos de confiança, já que os funcionários e diferentes áreas não se sentem à vontade para debater com colegas distintos. A falta de alinhamento entre os objetivos e os resultados escassos gera desconfiança, tanto entre membros da mesma equipe quanto com demais colegas. O resultado é uma redução drástica na comunicação, um elemento crucial para o desenvolvimento adequado de uma organização, na motivação e no compromisso pessoal.



O resultado é uma redução drástica na comunicação, um elemento crucial para o desenvolvimento adequado de uma organização, na motivação e no compromisso pessoal



O trabalho que se estende superando os limites da jornada laboral programada tem uma raiz dupla, igualmente negativa: alguns líderes pouco competentes atribuem tarefas além das capacidades dos membros da equipe e funcionários também pouco competentes para concluir corretamente e no tempo as tarefas atribuídas. E todos os tipos de desvios acontecem: horas extras para completar o trabalho, produtos de má qualidade, serviços de rotina, falta de avaliação de metas, desmotivação e boas ideias que são deixadas de lado por aqueles que ainda estão pensando em fazer as coisas do jeito certo.

Isto começa a envolver a vida pessoal e social dos funcionários e colaboradores, não permitindo-lhes descansar, realizar outras atividades ou limpar a mente depois do trabalho diário. Os clientes percebem esses problemas e começam a falar sobre um passado que era melhor.

Identificar-se com uma organização adoecida torna-se impensável, uma vez que não retorna nada aos seus funcionários para que se sintam parte dela. Todas essas práticas que se degeneram involuntariamente através do tempo terminam por prejudicar a cultura e a visão da empresa, gerando más práticas em toda a organização.

Uma cultura organizacional ferida pelo descrédito causa muitos problemas e conflitos em toda a organização, evidenciados na impossibilidade de alcançar metas e objetivos, resultados econômicos em decadência, produtos ou serviços de má qualidade e ausência de autocrítica. Também deteriora a comunicação e a motivação, gera confusão e desorientação, assim como incentiva a perda de colaboradores qualificados e cria uma má imagem interna e externa da organização.



Para iniciar uma mudança cultural, a primeira coisa a se fazer é detectar se sua organização é uma empresa que mata



A cultura organizacional é o elemento mais difícil de modificar, mas não impossível. Para iniciar uma mudança cultural, a primeira coisa a se fazer é detectar se sua organização é uma empresa que mata. As organizações que matam tendem a ter uma forte reputação no mercado e uma forte história no passado próximo. Geralmente, a tomada de decisão e as principais responsabilidades são de uma ou duas pessoas.

Elas dão a sensação de empresas fortes e responsáveis, muito organizadas e bem direcionadas, de acordo com os impressionantes espaços modernamente decorados e o alto nível tecnológico. Mas isso é apenas uma máscara, escondendo o vazio interior. Essas empresas detectam e tiram proveito da necessidade de seus colaboradores por estabilidade econômica, auto-realização e crescimento para submeter-los em pressões anormais, horários desmedidos e demais abusos disfarçados de “obrigação de emprego”.

Esses aspectos causam um alto grau de rotação de funcionários, em todos os níveis, situação de difícil explicação para os altos comandos.

Como solucionar isso? 

1 – Aceitar para mudar 

Precisamos mudar a fórmula de fazer para a fórmula saber fazer. Sabemos que, se esta é a nossa realidade, o trabalho será difícil, mas não impossível.

A primeira coisa será perceber e aceitar que nossa organização está doente. Então, ser capaz de criar uma visão que você deseja alcançar, uma vez que o processo de mudança tenha começado. É importante compartilhar essa visão com todos na organização, transmitindo-a para que todos possam se apropriar dela.

2 – Elaborar a estratégia

Essa visão terá que ter objetivos, com prazos claros e precisos a serem cumpridos. Para alcançar os objetivos, devemos considerar qual será a estratégia e o plano de ação para alcançá-los.

As iniciativas de mudança devem ser realizadas por líderes que tenham credibilidade e sejam capazes de projetar um exemplo positivo. O medo da mudança é superado fazendo as coisas desde o início, em vez de julgar aqueles que erraram no final do ciclo.

3 – A aplicação

Será crucial fazer com que todos enxerguem os benefícios da mudança, já que, se você não vislumbra alguma vantagem, não poderá entender as razões de mudar, além de gerar incertezas, medos e resistências.

Em seguida, aplique o plano de ação escolhido em pequena escala. Faça as medições necessárias de teste para poder ajustar os detalhes antes da aplicação final. Depois que tudo estiver ajustado no plano de ação, ele será aplicado em toda a organização.

4 – Medir e comparar os resultados

Para saber se os objetivos definidos no início foram realmente alcançados no tempo e na forma, devemos medi-los e compará-los com os resultados obtidos.

Lembre-se de que o que não é medido não pode ser melhorado. Se não medirmos, não sabemos onde estamos localizados, muito menos podemos decidir para onde ir.

5 – Assegurar a nova cultura organizacional 

Uma vez obtidos os primeiros resultados reais, eles serão comparados com os ideais e os desvios e falhas serão estudados. Assim, as correções necessárias poderão ser aplicadas. Finalmente, continue monitorando para garantir que essas novas formas de fazer estejam adequadamente ancoradas na cultura organizacional.


Patricia D’Aste é presidente da parceira ProSanitas BSC, de Buenos Aires, Argentina. Site: prosanitas.com.ar Contato: info@prosanitas.com.arpatricia

Formada em Administração pela Universidade de Belgrano, mestra em Sistemas de Saúde e Segurança Social pela Universidade ISALUD, especialista em Saúde pela universidade de Lomas de Zamora, diplomada em Organização e Gestão de Serviços Socio-Sanitários pela Universidade de Bolonha, Itália, e pelo curso de Líderes de Saúde da América Latina, na Universidade de Harvard, Estados Unidos.

Presidente a Associação Argentina de Auditoria e Gestão Sanitária – SADAM. Diretora de pós-graduação em Direção Estratégica de Recursos Humanos na Universidade ISALUD e do curso de Balanced Scorecard. Professora de mestrados na Universidade ISALUD e na Universidade de Palermo, e em cursos da Universidade Católica de Argentina e da Universidade Nacional de Mendoza.


 

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