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Por Mario Morales | mario.morales.rodriguez@cr.ey.com
Director de la Práctica de Estrategia e Innovación de EY Centroamérica

¿Cuáles son las tendencias que impactan el proceso de planificación de su empresa y cómo transformarlo para que sea más efectivo?

Introducción

El tener una estrategia es fundamental para el éxito y supervivencia de cualquier organización. Sin embargo, el proceso de planeamiento estratégico es uno de los menos queridos en la mayoría de las empresas. Los ejecutivos lo critican por ser largo, aburrido, complicado y poco efectivo. Más grave aún, muchos lo ven como inapropiado para un mundo que cambian cada vez más rápidamente. En este documento examinamos las tendencias que han hecho que la forma tradicional de hacer planeamiento estratégico haya quedado obsoleta y proponemos cómo se puede mejorar para desarrollar estrategias que le permitan a su empresa competir en la nueva economía digital y del conocimiento.

Las empresas enfrentan un entorno de negocios cambiante, cada vez más complejo, para el que necesitan transformarse

Vivimos en un entorno de negocios que está cambiando de forma acelerada. La globalización, los cambios demográficos, los cambios políticos y las tecnologías emergentes están creando un entorno más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA)[1] en que las empresas deben competir. Las tecnologías exponenciales, como la inteligencia artificial, la nube, el internet de las cosas y blockchain, entre otras, están provocando cambios dramáticos (disrupción) en la mayoría de las industrias, lo que se ha venido a conocer como la Cuarta Revolución Industrial. Las nuevas generaciones de clientes y consumidores tienen nuevas expectativas y necesidades muy diferentes a las de sus predecesores. Los nuevos competidores provienen de otras industrias o son startups que atacan con modelos de negocios radicalmente distintos.

Ante este escenario, las empresas necesitan transformarse y ser más ágiles y adaptables para seguir siendo relevantes en el futuro y sobrevivir. De hecho, un 85% de ejecutivos encuestados a nivel mundial piensa que necesita transformar su empresa debido a cambios en su entorno y sus mercados y 69% considera que su empresa no está cambiando tan rápido como el mercado (Innosight[2]). Adicionalmente, un 72% asegura que su modelo de negocios se verá amenazado en los próximos 3 años (Palladium[3]) y un 41% indica que su compañía se va a transformar en una entidad completamente diferente en los próximos 3 años (KPMG[4]).

La planificación estratégica se está volviendo cada vez más retadora

Al ser consultado por su percepción de los procesos de planifación estratégica, el 62% del segmento ejecutivo percibe que la formulación de la estrategia es más retadora que hace 10 años y un 74% piensa que la formulación de la estrategia está llevando más tiempo que una década atrás (A.T. Kerney[5]). Un 86% de los CEOs dice tener poco tiempo personal para pensar sobre las fuerzas de disrupción e innovación que afectan el futuro de la empresa, y a la mayoría le preocupa la poca lealtad de sus clientes. Un 70% de los CEOs está preocupado por el número de temas que son críticos en sus organizaciones y para los cuales tienen poca experiencia personal, como las nuevas tecnologías digitales y la disrupción (KPMG[6]). El 42% de los ejecutivos considera que los ciclos de planificación estratégica se han venido reduciendo en los últimos años (A.T. Kerney) y solamente un 14% reconoce que actualiza su estrategia regularmente en respuesta a cambios en el mercado (Palladium[7]).

La vida de las empresas y sus estrategias se ha reducido

Debido a los cambios mencionados, la vida de las empresas, su estrategia y probabilidad de supervivencia se han reducido significativamente en los últimos años. De acuerdo con un estudio publicado por Innosight, la vida promedio de las empresas que componen el indicador de las 500 más grandes de Standard and Poor (S&P 500[8]) bajó de 33 años en 1964 a 24 años en el 2016 y se espera que sea de únicamente 12 años para el 2027 (la mitad del 2016). Esto significa que, a esta tasa de salida, la mitad de las compañías en este índice van a ser remplazadas en los próximos 10 años.

Vida promedio de una empresa en el índice Standard & Poor (S&P) en años, promedio móvil de 7 años

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan dedicar tiempo a definir su estrategia. Sin embargo, el plan estratégico tradicional se vuelve irrelevante y obsoleto en un abrir y cerrar de ojos y las organizaciones están teniendo que entrar más frecuentemente en nuevos ciclos para repensarse y transformarse. La planificación estratégica debe ser un proceso continuo y frecuente, que no puede postergarse al final de cada año, ya que los competidores no van a esperar a su proceso de revisión anual de la estrategia para atacar. Los clientes tampoco van a esperar a su ciclo anual de estrategia para cambiar sus preferencias, y la tecnología no va a esperar a su encerrona anual para dejar a su empresa obsoleta.

En su libro The End of Competitive Advantage, la profesora Rita McGrawth sugiere que la ventaja competitiva sostenible ya no existe y que hoy solamente podemos aspirar a tener ventajas temporales[9]. La clave para las nuevas ventajas temporales reside en la capacidad de adaptarse a ambientes cambiantes y difíciles de anticipar. Hoy las estrategias deben ser más ágiles y flexibles. El futuro planeamiento estratégico debe producir un portafolio de ventajas temporales que se revisa dinámicamente. La estrategia debería ser un documento vivo que está en constante revisión y las empresas están obligadas a mejorar su capacidad para salir rápidamente de los negocios en donde han perdido la ventaja competitiva.

Las empresas están insatisfechas con los enfoques tradicionales para hacer planeamiento estratégico

Según las encuestas globales, un 50% de los ejecutivos piensa que no tiene una estrategia ganadora (Strategy&[10]) y el 90% está perdiendo oportunidades en el mercado debido a una estrategia inadecuada (IBM[11]). Aunque un 61% considera que la calidad de su estrategia es buena (Palladium), solamente el 33% afirma que sus estrategias descansan en datos e insights novedosos que no están disponibles para sus competidores (McKinsey[12]). Apenas el 53% de los ejecutivos dice que sus estrategias enfatizan la creación de una ventaja competitiva sobre sus competidores, el resto indica que sus estrategias se podrían describir como que buscan adoptar las mejores prácticas de la industria y lograr mejoras operativas (McKinsey).

La forma tradicional de hacer planeamiento estratégico está obsoleta

A pesar del nuevo entorno que deben enfrentar, la forma como las empresas hacen su planeamiento estratégico no ha cambiado en muchos años. Seguimos utilizando herramientas creadas en los años 70 para diseñar estrategias para el siglo XXI. Seguimos desarrollando planes estratégicos quinquenales para la economía del conocimiento y digital, que quedan obsoletos en el momento en que son impresos en papel. A continuación, se resumen los retos fundamentales que tienen los métodos actuales para hacer planeamiento estratégico.

Las empresas extrapolan el pasado al futuro y creen que los factores que las hicieron exitosas en el pasado las van a hacer exitosas en el futuro

La forma en que la gran mayoría de empresas hace planeamiento estratégico es a través del análisis de datos del pasado. Esto las lleva a caer en la trampa de proyectar un futuro como una extrapolación del presente, lo cual solo genera estrategias incrementales, es decir, hacer más de lo mismo en los mercados en los que ya participan. Lo que las empresas deberían hacer es crear una visión del escenario futuro en que su empresa debe competir y luego plantear una estrategia del futuro hacia atrás (Future-Back) para identificar los cambios que la empresa tiene que hacer hoy para transformarse y competir en ese futuro.

Estrategia de Future-Back

Lo que las empresas no se han dado cuenta es que en el panorama actual, su ventaja competitiva va a desaparecer y los supuestos que hicieron que la estrategia fuera exitosa en el pasado no necesariamente son los mismos que la harán exitosa en el futuro. Es por eso que el enfoque incremental de la estrategia tiene alto riesgo para las empresas que están en industrias en donde van a suceder puntos de inflexión con el potencial de cambiar las reglas del juego. Tal fue el caso de la empresa RIM, productora del teléfono Blackberry, que perdió su ventaja competitiva y su valor luego del lanzamiento del iPhone de Apple en el 2007.

Valor de la acción de RIM luego del lanzamiento del iPhone en el 2007

Las empresas confunden estrategia con planificación

Sorprendentemente, muchas empresas piensan que definir objetivos estratégicos, iniciativas y planes de actividades que terminan en un presupuesto para el próximo año, equivale a hacer estrategia. Esto muestra un desconocimiento de lo que realmente significa estrategia. Un plan no es igual a una estrategia porque estrategia tiene que ver con tomar decisiones y hacer renuncias. Es fácil hacer una lista de iniciativas de seguir haciendo más cosas, en los mismos mercados y con los mismos clientes, sin renunciar a nada, pero eso es una receta segura para la mediocridad. Ninguna empresa cuenta con los recursos ni el tiempo suficiente para ser buena en todo.

Según Michael Porter, “la estrategia es el conjunto de escogencias que definen el enfoque distintivo de una empresa para competir y las ventajas competitivas en las que se basa. La estrategia significa crear una posición competitiva única que implica hacer cosas diferentes para entregarle un valor único a los clientes”. Las empresas creen que tienen un plan estratégico porque han definido que quieren alcanzar cierto nivel de crecimiento o ejecutar varios proyectos para el siguiente año, sin darse cuenta de que no han contestado las preguntas clave que debe responder un proceso de planificación estratégica:

  • ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? Decidir qué significa para la empresa ganarle a la competencia, de cara a los clientes, para capturar la mayor cantidad de rentabilidad en su industria.
  • ¿Dónde vamos a jugar? Decidir en qué geografías, segmentos de mercado, con qué tipo de productos y a través de cuáles canales se va a competir.
  • ¿Cómo vamos a ganar? Decidir la propuesta de valor que va a diferenciar a la organización de la competencia.
  • ¿Qué capacidades necesitamos para ganar? Decidir a qué capacidades se le va a apostar para tener una ventaja competitiva en el largo plazo.

La Escalera de Decisiones Estratégicas

El reto que impone la estrategia es que estas decisiones tienen que ser tomadas de forma integrada, por eso las flechas hacia abajo y arriba en la imagen superior. Es decir, uno no puede decidir jugar en un determinado mercado, si no tiene el derecho a ganar en el mismo o no tiene las capacidades para apoyar la ventaja competitiva que se escogió.

Creer que de un FODA va a salir la estrategia de la empresa

La herramienta favorita en los procesos de planeamiento estratégico es un FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Aunque esta herramienta es muy popular y fácil de usar, las empresas no se han dado cuenta de que no ayuda a producir estrategias relevantes ni innovadoras. El problema radica en que no existen fortalezas o debilidades genéricas; solo existen en función de las escogencias que se deben hacer. Por ejemplo, la empresa Blockbuster, en su análisis FODA, pudo haber definido que su cadena de más de 11,000 tiendas físicas era una FORTALEZA, sin darse cuenta de que frente al cambio que iba a suceder en su industria, más bien era una DEBILIDAD. Así como el FODA, muchas empresas utilizan herramientas para hacer sus planes estratégicos que fueron inventadas hace muchos años y que se encuentran obsoletas para el contexto de hoy.

Creer que la unidad de análisis de la estrategia es la industria en que se compite

Los enfoques tradicionales de estrategia toman como la unidad de análisis la industria en la que la empresa compite; de ahí la fama que han tomado enfoques como las “Cinco Fuerzas de Porter” para el análisis de una industria. Sin embargo, las tecnologías digitales han borrado las fronteras entre las industrias y un enfoque en “la industria” puede no ser el más adecuado. Por ejemplo, las empresas fabricantes de automóviles como Ford y General Motors ya no compiten contra empresas similares, sino que están compitiendo contra los líderes tecnológicos como Tesla, Uber y Google (con su división de autos que se conducen solos). En el nuevo campo de juego de la movilidad, estos líderes tecnológicos tienen mejores capacidades para competir que las empresas tradicionales. Lo mismo sucede en la industria financiera, en donde los bancos ya no compiten únicamente con otros bancos, sino que compiten contra las empresas de telefonía, que, al popularizarse los teléfonos inteligentes, han empezado a invadir el negocio de transferencias de dinero y remesas del exterior. Los bancos también están preocupados por las startups financieras, conocidas también como fintech, que se mueven a 10 veces la velocidad que un banco tradicional para lanzar nuevos productos y servicios.

Para darse cuenta de este fenómeno basta preguntarse en qué negocio compite Amazon, que hoy, además de ser el líder indiscutible del e-commerce, ha entrado a campos como el de lectores de libros digitales (Amazon Kindle), servicios digitales en la nube (Amazon Web Services), la banca, el retail y la salud, entre otros.

Portafolio de Negocios de Amazon en el 2018

En un entorno en donde las líneas entre las industrias se borran y las barreras para entrar a una industria son cada vez más bajas —gracias a las nuevas tecnologías digitales que hacen irrelevante los activos físicos y vuelven obsoletas las ventajas competitivas—, es un error para las empresas seguir utilizando la industria como la unidad de análisis. La nueva unidad de análisis debe ser las “arenas”, que son campos de juego en donde confluyen varias industrias y presentan oportunidades para entrar a nuevos mercados y una visión más amplia de los competidores que hoy usted no está tomando en cuenta en sus planes estratégicos.

De hecho, un 65% de los ejecutivos anticipa una mayor convergencia entre industrias en los próximos años y el 54% espera más competencia de otras industrias, es decir, invasores digitales con modelos de negocios diferentes, o lo que se ha venido a conocer como la “uberización” de sus industrias. (IBM[13])

Debido a que las barreras entre las industrias se están borrando, en el futuro el valor migrará hacia diferentes lugares de una industria redefinida, en donde será clave para las empresas desarrollar su ventaja competitiva a través de la participación en ecosistemas.

Ya no veremos empresas compitiendo contra empresas, sino ecosistemas de aliados contra ecosistemas de aliados, en donde la unidad de análisis no será su industria sino las nuevas arenas de oportunidad.

 

No considerar la transformación digital en el desarrollo de la estrategia

Hoy las tecnologías digitales constituyen, al mismo tiempo, una oportunidad y una amenaza para todas las empresas. Una oportunidad porque las tecnologías digitales les permiten desarrollar nuevas capacidades para automatizar sus cadenas de valor y reducir costos y, por otro lado, les abren nuevos canales de distribución donde jugar, como es el caso del comercio electrónico. Las empresas no deben pensar en la transformación digital como algo que aplica únicamente al mercadeo digital o al e-commerce, sino como una capacidad que tiene un potencial enorme para la innovación de los procesos y la creación de nuevos modelos de negocios. Sin embargo, estas tecnologías también representan una amenaza, porque las empresas que no las adopten pueden quedarse atrás de las que sí lo hagan.

La alta penetración de compañías como Uber en Latinoamérica y el reciente anuncio de que Amazon está empezando a hacer entregas directas en algunos países de Latinoamérica y abriendo centros de distribución en México y Chile, por ejemplo, ha puesto a muchos empresarios a pensar si realmente es cierta la creencia de que las nuevas tecnologías penetran primero en los países más desarrollados y luego llegan lentamente a nuestros mercados. El tema digital está subiendo su prioridad en la agenda de las empresas, sin embargo, muchos ejecutivos admiten no entenderlo y mucho menos cómo gestionarlo.

A nivel mundial, el 95% de los ejecutivos encuestados considera que la estrategia digital debe incorporarse dentro de la estrategia del negocio, y la digitalización es ranqueada como el disruptor de mayor potencial para las empresas. En contraste, menos del 25% se siente completamente preparado para enfrentarlo (A.T. Kerney). Se prevé que para el 2020 más del 50% de los ingresos de las empresas provengan de canales digitales o de productos, servicios y negocios digitales (A.T. Kerney), y 66% de los ejecutivos espera una mayor personalización de las interacciones con sus clientes a través de la tecnología (IBM Global C-Suite Study). Un 50% piensa que la digitalización tendrá un impacto alto o incluso transformacional en sus negocios, y el 72% cree que el impacto digital total se va a sentir en los próximos 2 a 5 años (A.T. Kerney).

Los líderes que están definiendo la estrategia de su negocio necesitan plantearse las siguientes preguntas con respecto a cómo la transformación digital va a afectar a su empresa:

  • ¿Cómo mi estrategia me va a dar una ventaja competitiva en el mundo digital?
  • ¿Cómo la tecnología digital afecta la configuración de mi cadena de valor y las actividades requeridas para competir?
  • ¿Cómo la tecnología digital va a cambiar la estructura y los límites de la industria?
  • ¿Qué tipos de decisiones estratégicas sobre las tecnologías digitales debe de tomar mi empresa hoy para lograr ventaja competitiva en el futuro?
  • ¿Cuáles nuevos canales de venta me van a permitir explotar la tecnología digital?
  • ¿Cómo puedo usar la tecnología para personalizar mis productos y servicios a las necesidades de cada cliente?
  • ¿Cuál es la cultura que necesita mi empresa para adoptar las tecnologías digitales y los retos que afectan una implementación exitosa?

No considerar la innovación dentro del proceso de planificación estratégica

Ha quedado demostrado que los procesos tradicionales de planificación estratégica ya no son adecuados para un mundo cada vez más incierto e impredecible. Las empresas ya no pueden darse el lujo de diseñar estrategias que hagan pequeños ajustes para competir en el presente que produzcan resultados incrementales. Esto hace que sea necesario innovar en la estrategia de la empresa (innovación estratégica), crear nuevos modelos de negocios e innovar para crear nuevas formas de diferenciarse (ventajas temporales).

Hoy la estrategia y la innovación se han vuelto conceptos inseparables. La innovación debe ser una función clave de la estrategia, para que esta no se quede en la “explotación” de lo que existe hoy, sino que también se enfoque en la “exploración” del futuro de la empresa. La formulación de la estrategia ha pasado de ser un proceso analítico a ser un proceso que mezcla el análisis con la creatividad, para crear nuevas posibilidades y opciones futuras. Martin Reeves, en su libro Your Strategy Needs a Strategy sugiere que el enfoque de la estrategia clásica (posicionamiento, escala, eficiencia operativa, etc.) solamente es útil para ambientes que no cambian y son predecibles, lo cual cada vez es menos común conforme todas las industrias enfrentan la disrupción.

A este respecto, el 93% del segmento ejecutivo considera que la innovación es un factor clave para su éxito futuro; sin embargo, solamente el 36% cree que tienen las capacidades para innovar (Palladium). El 81% se muestra escéptico sobre la habilidad de su organización para desarrollar nuevos productos y servicios que sean lo suficientemente fuertes para superar las amenazas de otros jugadores del mercado (Palladium). El 60% reporta que su propuesta de valor está siendo retada en estos momentos, y únicamente el 12% indica que en su empresa se practica la innovación en la experiencia del cliente.

En la siguiente tabla se muestra la diferencia entre una estrategia tradicional y una estrategia innovadora:

Recomendaciones para la planificación estratégica de su empresa

Luego de analizar las tendencias que afectan los procesos de planificación de las empresas, planteamos las siguientes sugerencias para desarrollar el planeamiento estratégico del futuro:

  • Vea la planificación estratégica como un viaje continuo y no como un evento anual

En un mundo que cambia tan rápido, es un error pensar que basta con revisar la estrategia una vez al año. Las empresas deben estar continuamente monitoreando su entorno para detectar si alguno de los supuestos en los que se basa su estrategia ha dejado de ser válido. Recomendamos que se tengan como mínimo diálogos estratégicos cada trimestre, para tomar decisiones estratégicas en tiempo real a lo largo del año y tener la capacidad de reubicar los recursos en las oportunidades que van a mover más la aguja para la empresa, y sacarlos de los negocios que no tienen una ventaja competitiva.

  • Utilice herramientas más actualizadas para los tiempos que vivimos

Al igual que usted no permitiría que un médico le opere con herramientas anticuadas, no permita que su empresa use herramientas que están obsoleta para el nuevo entorno que enfrenta a diario. Sugerimos abandonar herramientas ya superadas como el FODA y sustituirlas por otras más modernas como el análisis Future-Back, la Cascada Estratégica, el planeamiento estratégico visual y el uso de arenas de oportunidad, en vez de la industria, como unidad de análisis de la estrategia.

  • Siga un proceso de planificación que le garantice tomar decisiones

Evite caer en la trampa de creer que un plan o un presupuesto es igual a una estrategia. Capacite a todo su equipo en cuál es la esencia fundamental del proceso de planificación estratégica, que consiste en hacer escogencias y, por lo tanto, hacer renuncias. Los colaboradores de las empresas están agotados de andar corriendo en todas direcciones, tratando de “hervir el océano”, a causa de estrategias que no hacen renuncias y producen resultados mediocres en el desempeño financiero de la organización.

  • Incorpore la estrategia digital dentro de la estrategia del negocio

Hoy la estrategia digital no puede ir separada de la estrategia del negocio. Tanto la estrategia del negocio le da dirección a la estrategia digital, como la estrategia digital le da nuevas capacidades a la estrategia del negocio. Integre ambos procesos para que su empresa tenga una ventaja competitiva y la transformación digital apoye sus objetivos de negocio.

  • Incorpore la innovación en su proceso de planificación estratégica

Actualmente no es posible concebir una estrategia ganadora sin innovación. Las estrategias incrementales no son suficientes para sobrevivir en un mundo que cambia de forma exponencial. Incorpore la innovación en su proceso de planificación estratégica para que le permita desarrollar estrategias para extender la vida de su modelo de negocio actual, así como ayudarle a explorar los nuevos modelos de negocios de donde van a venir los ingresos futuros de su empresa.

Conclusión

Las empresas que aspiran a sobrevivir en entornos ultra-competitivos necesitan transformar sus procesos de planificación estratégica para que sean más continuos, ágiles y efectivos. Los procesos de planificación estratégica no tienen por qué ser complejos, largos y aburridos si se utilizan herramientas más modernas y alineadas con los tiempos en que vivimos.

Referencias

[1] VUCA em inglês (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous)
[2] Innosight: 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating
[3] http://thepalladiumgroup.com
[4] KPMG Global CEO Study
[5] A.T. Kearney’s 2014 Strategy Study
[6] KPMG Global CEO Study
[7] http://thepalladiumgroup.com
[8] El índice Standard & Poor’s 500 (Standard & Poor’s 500 Index) también conocido como S&P 500 es uno de los índices bursátiles más importantes de Estados Unidos y se lo considera el índice más representativo de la situación real del mercado.
[9] Transcient Competitive Advantage
[10] https://www.strategyand.pwc.com
[11] IBM Global C-Suite Study
[12] McKinsey Global Survey
[13] IBM Global C-Suite Study

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